一个健康的组织，必须正视理想与利益的辩证关系，并在动态中寻求平衡。而实现这种平衡的根基，就在于“对人的筛选”——找到、吸引、培养并留住那些内心有火（理想驱动），脚下有路（务实能干），眼中有光（看得见未来） 的人。这确实是最核心、也最具挑战性的工作。价值观是组织的北极星，而筛选是校准航线的罗盘。
阿里15年资深 P8 离职反思与建议
元安同学2025年6月
一、曾经的辉煌：阿里成功的四大基石
作者认为，阿里早期的崛起源于四大关键因素：
1,时代趋势：改革开放与全球化推动经济爆发，互联网用户（尤其是移动互联网）的爆发式增长为电商、支付等业务提供了土壤。
2,战略眼光：马云及核心团队的战略定力（如坚持阿里云、布局电商生态），抓住了互联网红利期的关键机遇。
3,价值观驱动：以“客户第一、员工第二、股东第三”为核心的价值观，筛选出目标一致的“同路人”，形成独特的团队凝聚力（如“同学”文化、“花名”平等氛围）。
4,制度保障：期权制度绑定长期利益，HR政委体系维护公平，自由开放的文化鼓励创新，使员工“为公司也为自己而战”。
二、外露疲态：从2017年开始的衰退信号
作者观察到，阿里从2017年前后逐渐显现疲态，主要表现为：
1,外部环境变化：互联网用户增长见顶（2024年国内用户超11亿），行业进入存量竞争阶段。
2,外部收购失败：多数战略投资（如口碑网、饿了么、优酷、lazada等）未达预期，暴露运营短板（重短期数据、轻长期基本功）。
3,内部创新乏力：除电商衍生业务（如钉钉、盒马）外，零基础创新业务（如音乐、视频）鲜有成功，错失新兴市场机会。
三、内多积弊：三大核心问题侵蚀组织活力
作者深入分析内部问题，归纳为“人、财、事”三大方向的系统性积弊：
1. 人的问题：文化稀释与价值观异化
a,迷信外来人才：盲目引入“大厂背景”高管，忽视业务适配性，导致短期投机、破坏原有业务根基。
b,新人招新失范：降低文化筛选标准（如试用期员工参与招聘），新人对“阿里味”理解不足，难以传承价值观。
c,野狗文化盛行：业绩至上导向下，“野狗”（不择手段达成绩效）取代“金牛”（长期贡献者），团队信任瓦解，合作成本上升。
d,白兔堆积：躺平、低效员工增多（因激励失效、派系保护），真正做事的人被边缘化。
2. 财的问题：制度变形与短期主义
a,级别通胀：为吸引外部人才或安抚老员工，职级体系“注水”，导致管理混乱（“谁都能当管理者”）。
b,奖惩不明：绩效不透明，主管操作空间大，加剧“老板文化”（员工忠诚于主管而非公司）。
c,短期主义：期权回购失败、长期激励失效，员工从“为公司奋斗”转向“为当前绩效应付”。
3. 事的问题：战略模糊与执行低效
a,战略不清：高层传递的战略模糊（数字拆解代替逻辑），中高层断层，缺乏清晰方向。
b,既要又要：业务摊子铺得过大（如“既要电商、又要本地生活、又要科技”），资源分散，违背客观规律。
c,运营数据主导：依赖短期运营手段（刷数据、定义新口径）粉饰业绩，忽视产品长期价值。
d,官僚主义：中高层脱离一线、空谈战略，决策拍脑袋；跨部门协作靠“刷人情”，效率低下。
四、深层原因：价值观崩塌与文化失守
作者认为，一切问题的根源是价值观名存实亡，导致文化体系崩溃：
1,价值观变质：“客户第一”让位于“老板第一”（绩效、晋升由主管决定）；“团队合作”异化为“胜者为王”；“拥抱变化”沦为战略摇摆的借口；“诚信”因纵容作假而稀缺；“激情”被996压迫取代；“敬业”被“游牧式”业务抛弃（有价值时涌入，无价值时抛弃）。
2,HR失职：HR从“文化守护者”退化为“业绩工具”，不再关注员工成长与价值观监督，员工对其失去信任。
3,中高层无能：业务停滞导致晋升停滞，中高层队伍膨胀，能力参差不齐（“草台班子”），战略执行与决策能力下降。
五、刮骨疗伤：七大改革建议
作者基于对阿里的热爱，提出具体改革方向，核心是“回归价值观、重建文化”：
1,修复价值观：恢复价值观考核（集体逐条对照），清除“味道不同”的人，净化团队。
2,重整HR体系：HR回归“服务员工+文化守护者”角色，降低业绩权重，增加员工与HR的双向评价。
3,改革管理体制：打破“老板文化”，鼓励员工流动（加速劣质团队瓦解），推动自下而上创新（战略清晰时自上而下，模糊时自下而上）。
4,职级公开统一：取消职级隐藏，让能力与职级匹配，暴露“水货”管理者。
5,绩效晋升公示：业绩、绩效、晋升透明化，接受全员监督，杜绝暗箱操作。
6,减冗余停业务：砍掉1/3低效人员与业务（“无意义的事”），聚焦核心价值。
7,弱运营求真相：减少短期运营包装，直面产品本质，重视长期价值建设。
总结：初心与希望
作者强调，阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景是“活102年的好公司”。当前的困境并非外部环境单一导致，而是内部价值观弱化、文化失守的结果。他呼吁公司正视问题，“刮骨疗伤”，重新找回“有情有义的人做有价值的事”的初心，才能实现百年愿景。
马老师回复如下
“元安同学好，谢谢你那么长的信，写得很好。好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里巴巴在发生变化之中。祝福你，也希望经常回来看看。”
作者认为，阿里早期的崛起源于四大关键因素：
1,时代趋势：改革开放与全球化推动经济爆发，互联网用户（尤其是移动互联网）的爆发式增长为电商、支付等业务提供了土壤。
2,战略眼光：马云及核心团队的战略定力（如坚持阿里云、布局电商生态），抓住了互联网红利期的关键机遇。
3,价值观驱动：以“客户第一、员工第二、股东第三”为核心的价值观，筛选出目标一致的“同路人”，形成独特的团队凝聚力（如“同学”文化、“花名”平等氛围）。
4,制度保障：期权制度绑定长期利益，HR政委体系维护公平，自由开放的文化鼓励创新，使员工“为公司也为自己而战”。
二、外露疲态：从2017年开始的衰退信号
作者观察到，阿里从2017年前后逐渐显现疲态，主要表现为：
1,外部环境变化：互联网用户增长见顶（2024年国内用户超11亿），行业进入存量竞争阶段。
2,外部收购失败：多数战略投资（如口碑网、饿了么、优酷、lazada等）未达预期，暴露运营短板（重短期数据、轻长期基本功）。
3,内部创新乏力：除电商衍生业务（如钉钉、盒马）外，零基础创新业务（如音乐、视频）鲜有成功，错失新兴市场机会。
三、内多积弊：三大核心问题侵蚀组织活力
作者深入分析内部问题，归纳为“人、财、事”三大方向的系统性积弊：
1. 人的问题：文化稀释与价值观异化
a,迷信外来人才：盲目引入“大厂背景”高管，忽视业务适配性，导致短期投机、破坏原有业务根基。
b,新人招新失范：降低文化筛选标准（如试用期员工参与招聘），新人对“阿里味”理解不足，难以传承价值观。
c,野狗文化盛行：业绩至上导向下，“野狗”（不择手段达成绩效）取代“金牛”（长期贡献者），团队信任瓦解，合作成本上升。
d,白兔堆积：躺平、低效员工增多（因激励失效、派系保护），真正做事的人被边缘化。
2. 财的问题：制度变形与短期主义
a,级别通胀：为吸引外部人才或安抚老员工，职级体系“注水”，导致管理混乱（“谁都能当管理者”）。
b,奖惩不明：绩效不透明，主管操作空间大，加剧“老板文化”（员工忠诚于主管而非公司）。
c,短期主义：期权回购失败、长期激励失效，员工从“为公司奋斗”转向“为当前绩效应付”。
3. 事的问题：战略模糊与执行低效
a,战略不清：高层传递的战略模糊（数字拆解代替逻辑），中高层断层，缺乏清晰方向。
b,既要又要：业务摊子铺得过大（如“既要电商、又要本地生活、又要科技”），资源分散，违背客观规律。
c,运营数据主导：依赖短期运营手段（刷数据、定义新口径）粉饰业绩，忽视产品长期价值。
d,官僚主义：中高层脱离一线、空谈战略，决策拍脑袋；跨部门协作靠“刷人情”，效率低下。
四、深层原因：价值观崩塌与文化失守
作者认为，一切问题的根源是价值观名存实亡，导致文化体系崩溃：
1,价值观变质：“客户第一”让位于“老板第一”（绩效、晋升由主管决定）；“团队合作”异化为“胜者为王”；“拥抱变化”沦为战略摇摆的借口；“诚信”因纵容作假而稀缺；“激情”被996压迫取代；“敬业”被“游牧式”业务抛弃（有价值时涌入，无价值时抛弃）。
2,HR失职：HR从“文化守护者”退化为“业绩工具”，不再关注员工成长与价值观监督，员工对其失去信任。
3,中高层无能：业务停滞导致晋升停滞，中高层队伍膨胀，能力参差不齐（“草台班子”），战略执行与决策能力下降。
五、刮骨疗伤：七大改革建议
作者基于对阿里的热爱，提出具体改革方向，核心是“回归价值观、重建文化”：
1,修复价值观：恢复价值观考核（集体逐条对照），清除“味道不同”的人，净化团队。
2,重整HR体系：HR回归“服务员工+文化守护者”角色，降低业绩权重，增加员工与HR的双向评价。
3,改革管理体制：打破“老板文化”，鼓励员工流动（加速劣质团队瓦解），推动自下而上创新（战略清晰时自上而下，模糊时自下而上）。
4,职级公开统一：取消职级隐藏，让能力与职级匹配，暴露“水货”管理者。
5,绩效晋升公示：业绩、绩效、晋升透明化，接受全员监督，杜绝暗箱操作。
6,减冗余停业务：砍掉1/3低效人员与业务（“无意义的事”），聚焦核心价值。
7,弱运营求真相：减少短期运营包装，直面产品本质，重视长期价值建设。
总结：初心与希望
作者强调，阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景是“活102年的好公司”。当前的困境并非外部环境单一导致，而是内部价值观弱化、文化失守的结果。他呼吁公司正视问题，“刮骨疗伤”，重新找回“有情有义的人做有价值的事”的初心，才能实现百年愿景。
马老师回复如下
“元安同学好，谢谢你那么长的信，写得很好。好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里巴巴在发生变化之中。祝福你，也希望经常回来看看。”
作者补充于 昨天 11:10
作者补充于 昨天 11:32
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